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pg娱乐电子游戏 白话数据管理

作者:pg电子(中国)官方网站日期:2024-06-07 08:36:35点击量:

  以用促建也许还有许多企业管理层并不了解数据管理体系,甚至ISO质量管理体系等也还不健全。但大家都开始听说甚至急迫应用数据••▼◆,让数据发挥价值。因此,结合数据平台与数据分析应用建设,并配套相应的管理措施,例如协同数据使用的业务部门一起梳理数据资产,定义数据标准,清理垃圾数据等等。

  数据主要通过业务部门在软件界面录入到系统中••▼■▪。偶尔会从其他部门IT系统集成数据过来。一旦发现不完全好用,那便根据自己需要进行必要的修改和调整。即使向对方部门提出额外的需求◇…▷,对方也不一定会满足要求。传说中的信息孤岛就这样产生了。

  同时,而且对于明确要求开始建立数据管理体系。客户数据不准确、指标口径不一致等等••,配套组织支撑等▼○★?

  知易行难□★▼。朋友们大概都有类似的经验▲□○…-,面对新的事情,看着方法论似乎完全懂了,真正开始自己实践时○☆••◆…,总会遇到各种各样的状况◇△▲。

  把数据管理的要素融入其中•◇=○,在数据工作组工作规划期间,至于详细的流程文件与方法指南○☆▪◆,数据管理部门为什么对数据负责呢◁▼▼▲?大家一再强调★▪◇▷▽,不失为一种比较合理的方式…▷▼。

  不过,真正执行落实时•…◁□★,也将存在诸多现实困难■○■…◁▪。例如,谁代表业务?如果组织赋予足够的权力★▼,数据管理部能不能代表业务?许多问题在“贯标”过程中需要一一解决,这就没有绝对的答案。

  类型一…▼▽●•☆:教授为企业提供教科书式的数据管理工作方法◁●▼▲○▼。如果倒退20年,这是很有价值的。就像华为2006年面临的境遇,压根不知道天底下还有数据管理这玩意△○▽☆•☆,更不知道具体具体开展工作◁=△。数据管理体系还属于顾问公司的”知识专利“,因此也是知识的唯一来源•◇=。但如今已经不存在这样的困难了,如果企业请顾问仅仅起到这个作用,就不值当了•=●=○◁。

  这样的例子举不胜举◇★△•☆。据我了解▲•★,很多企业销售-●▲、财务部门对销售额统计口径就不一致。常见情况是…•◆★,销售部门以签单为准•◆☆•☆,财务部门以收入确认为准▪▽。这涉及到两个权力部门的切身利益,哪是技术或者数据专业部门可以定夺的呢?朋友们或许会问,那销售和财务又谁说了算呢?说来话长,此处不表。

  IT部门负责IT系统设计与实施(写代码或者软件包配置)=★▷,其中数据◇☆◇◆“隐藏•☆=◆○-”在IT功能后面,交给业务部门使用。

  数据管理代表着数据管理体系,”小试牛刀在《白话主数据》一文中提到…○◇◁,华为的做法并非标准答案-△。战略管理过程指的是有助于增加企业选择好战略的可能性◁◁□,与ISO9000质量管理体系类似。

  以前客户的业务部门领导极少关心数据管理•=▲▷=,最近也经常听到他们说,“我们已经开始数据治理好一阵了”之类的话▽◁=▪◆◆。

  朋友们大概容易由环境治理联想到数据治理,意思是通过数据清洗等等措施改善数据质量。倒也没错,只是跟原文意思并不一致。我的观点是★■▼,既然大家更加接受,那又何必硬掰呢?

  数据管理总纲相当于总体原则。并协助在一些方面做出实质性改变。完整的数据管理体系包括制度与办法、细则☆○◆●,按照一般的体系文件▷•=◇□,其次,华为2006年开始从西方顾问公司引入数据治理工作方法◁●…☆•,开启一系列短期内快速见效的数据治理行动措施。这种“下猛药●□=”的方式见效最快。搞定▪…▼“一只麻雀“的难度相对就小一些!

  首先,为什么IT部门没法对数据负责呢◁△△?过去历史经验证明…◆-•,由IT部门负责是没法管理好数据的。否则▪△,就不会有数据管理这个说法了。IT部门有其天生的“不足□…▷”,那就是作为一个为业务提供服务的部门pg娱乐电子游戏,在业务部门面前缺乏足够的话语权。

  上述三种类型的咨询顾问,并非非此即彼的选择。企业可以对照自己的需求,提出相应的顾问需求□▪□=◆◁。

  主数据管理是企业数据管理的“一只麻雀”pg娱乐电子游戏。数据工作方法相对容易掌握,对于朋友们所在的企业•▼,物资管理部不管公司物资◁▷。也是非常危险的▲★◁-○-。只建数据管理体系,数据资产目录的工作首次为管理服务,但客观来说▽★△▽。

  既然是白话,就不打算去翻”教科书“,这就难免有不准确之处■◆。朋友们以了解为主-•,千万不能将此作为判断对错的依据。特此说明,避免误导大家△△•○▪。

  而且主数据的影响是全局性的…☆△,需要业务部门来制定;究竟应该如何建立起有效的数据管理体系,可以说△=,顺势而为数字化转型是当前许多企业的重点工程,金融监管机构对于数据报送质量不合格的金融机构开始开具罚单☆◇▽•▪■,而数据是数字化转型的基础工程▲▼●■○。

  下面引用《数据管理能力成熟度评估模型》(GB36073-2018)▽▽-◁▪■,供大家了解▲◁▷△▪。

  类型二:规划师数据管理工作方法几乎千篇一律,但在企业落地则各有各的不同。如何结合自己企业业务发展方向、管理机制、技术能力等因素☆▽▷,制定合理的数据工作规划★▽▪●、落地路径,有合适的顾问帮助,自然事半功倍。

  上面简单回顾了华为在2014年开始在内部建立起数据管理体系。前后对比,数据管理体系建立起来的标志▼◆•△-◇,总结起来,数据相关的工作各司其职,问题的冲突与解决有明确的解决机制▪◇▪▲•◆,并能得到及时有效的解决。

  ——《战略管理》第二次是2014年□•,如果说数据管理部不是数据管理的责任部门,指一套体系化的数据管理方法。借助数字化转型东风◆□▽!

  和存货等实物资产管理、资金管理等其他业务一样,数据管理也有一系列的活动。

  尽管专业的数据管理组织并不是数据管理最直接的责任主体;尽管管理的最高境界是“无为而治”,但在相当一段时期,数据管理组织是不可或缺的。

  数据管理总纲从数据责任▲○★•△、架构方法、数据共享三方面进行了规定。例如,△=“谁产生数据▼-▪▲…★,谁对数据质量负责”等◆…☆。

  最后▷●,数据管理体系包括数据管理政策、流程方法、组织与机制、平台工具等▷▼•◁▲▽。为什么业务要对数据负责呢▲◆◁?数据的规则是业务规则的载体之一-◁■★▽,并逐步在公司层级、业务领域层级成立了数据管理部,但一直到2013年★▽…•?

  数据管理指数据被企业采集、存储、加工与应用、销毁的全生命周期中,按一定工作方法,确保数据质量▲●▽、安全合规、高效应用。

  在数据管理这一概念被正式提出以前●…★,数据是如何被管理的呢?或者朋友们也可以回顾一下当前所在企业是如何管理数据的呢?

  数据质量的好坏最终也是影响业务部门的效率。数据管理部不是传统的部门。据了解▷■。

  一旦发现系统的数据质量问题pg娱乐电子游戏◁=▷☆,IT部门往往成了“背锅”的,系统不好用、不稳定等等诸如此类的理由。

  数据治理代表着数据治理行动,指为了达成数据质量目标等所采取的一系列行动。数据治理的行动可以是短期、一次性的,包数据清洗、系统整改等;也可以长期的=○、战略性的□■○◇○,通过一系列措施为数据质量保障、促进安全共享、发挥数据潜能等的长效机制,也就是建立数据管理体系。当然,有效的数据治理行动包括短期措施◆▷△…,也包括建立长效机制△△☆。

  数据管理组织,一方面为数据责任人提供专业的数据管理能力支持□=…□•;另一方面,也是保证数据管控机制运行的支撑组织。

  一个运作成熟的企业,任何改变都是非常困难的。大家总会认为当前的方式是非常合理的☆=,何必做出改变呢?

  数据工作组花了大约半年的时间,制定了一个三年工作规划,明确了三年期间主要措施●▼▽•:立法◆…◆□★•、管控、攻关。项目规划得到公司最高管理层审批,并划拨了20个专项人员编制投入到工作组▼=○。

  尤其是是出现冲突时如何得到快速解决■▽□▲△,就好像说,通过主数据管理的措施实施,一套完整的管理体系由目标、原则、管理手册、流程文件与作业指南等构成▷▲。按照华为数据之道,但如何保证方法得到有效执行•▷•=,所采取的一系列有序的分析和选择过程◁•▲◇。同时数据是由业务部门产生的•☆,之前更多是为技术实现服务△△□△●△。为建立企业级的数据管理体系打基础。

  最近几年来,随着大数据应用的大规模兴起,数据成为一种重要的资产=▷◁•,IT反倒成了管理数据的工具。二者的地位大有互相颠倒的意思。于是,国内企业也开始尝试着手建立自己企业的数据管理体系。

  为此,西方企业,尤其是金融企业,自上世纪90年代开始提出系统化的数据管理方法。华为可能是国内第一个◁□☆“吃螃蟹▷▷△”的企业,自2006年开始引入数据管理体系。

  无论是《华为数据之道》,还是《数据管理能力成熟度评估模型》,或者国际数据管理组织的《DMBOK》,所提出的工作模块和方式方法虽有细节差异…◁▪,但并没有本质区别…☆=。

  是合理的解决之道…◆◇▪▷。华为管理层的评价是“大家对数据质量的改进效果并不明显▼□。按照华为的实践经验?

  2014年■▲▼▪,华为在CFO的带领下,成立数据工作组◆◇▲○◁-,本质上是一个数据管理变革项目,确定项目目标,“三年建立数据管理体系;五年实现数据清洁--◇”。

  无法避开数据管理这个话题◁○▲△▼,有时又称数据治理。在金融行业的头部企业有过类似的成功案例○▷。而金融机构相对其他行业,主要是给华为带来了系统性的数据工作方法。质量提升的效果非常明显。才是决定性的!

  这一点,不仅仅需要有足够强大的直接的驱动力,在建立数字化转型管理体系的同时□★○★•▼,所谓划分责任田,大家知道,围绕业务短期面临的实际问题,自身的数据IT能力具有很强的基础。积累数据专业能力。

  建立起例行的数据管控机制,例如,就属于这一种△☆。而且企业必须具备一定的专业能力。负责推进数据管理工作。需要具备各方面的条件,第一次是2006年开始到2007年左右,就是围绕数据资产目录。

  数据管理体系和质量管理体系类似,企业的质量管理要素(如客户满意▷☆○、产品质量等)并非单独某一个部门的职责。例如华为的公司质量管理部,也主要负责ISO、TL等质量管理体系的推动工作,俗称“贯标”,并不对产品质量负责,反倒行使问责的权力。

  马斯克决定造火箭▼▷-☆,乔布斯决定研发苹果手机,王传福决定造车-•○,任正非决定进入通信设备领域,这些过程需要被管理吗?显然更多的是依靠企业家的智慧和直觉▽△●。

  第三次是2017年的数据资产管理变革项目期间,主要是帮助华为了解业界先进的实践,尤其是围绕数据分析应用方面的方法等。

  对于暂时不熟悉数据管理的朋友来说-★◆•,理解上面图中的一系列模块存在一定困难-▪▼•▽■。这个并不是最关键的,具体做事的方法在实际遇到时自然就会了,因此不必过于在意。

  工作组提出管控三部曲▷■▽◇:▷□=★“划分责任田”、“质量目标承诺”☆▽▪、“改进与问责”。

  首先来带领朋友们了解一下华为数据管理体系建设的过程。为什么说业务要对数据负责呢=•▼▽?会不会因所有体制不同、所处行业不同而有差异呢?往往会面临诸如此类的“灵魂拷问▪▼•”△-▪。搞定“大象□▷◇”不容易,不再一一列举●▲=。高举高打上面介绍的华为2014年数据工作组,短期内不解决业务关心的实际问题▽•◁○-,常年混迹于数字化转型的江湖,帮助华为制定一系列措施,逐一确定责任人。和华为自己的团队一起,

  首先要承认一点,自从企业开始引入IT系统以来,数据就一直被管理着▪●▷◇○,无论是以有意识还是无意识的管理方式◆=★。不能说,没有实施体系化的数据管理方法的企业数据就没有得到管理,只是管理效果好坏不同而已。

  如果教练式的顾问参与数据管理体系建设的实际工作中,在企业内部实际环境中一起推动落实一些措施▽△▲•▷,当然是效果完全不同。

  在国际数据管理组织出版的DMBOK2.0中,有针对”Data management”和“Data Governance”不同之处进行解释。尽管非常严谨而专业,无奈后者被直译成中文“数据治理”,经读者望文生义,意思完全变了◁◇△★●。

  现在将上述战略管理的这一定义“嫁接”到“数据管理”中来,得到如下朴素的定义:

  记得前几个月还为◆-“什么是管理”专门向管理学教授同学请教,最终也没有得到确切的答案■★△。

  但是,大部分战略决定还是可以通过过程管理,以得到更合理的结果▪★,例如数字化转型战略等等。

  《华为数据之道》一书中提到的“一纲三册”,包括《数据管理总纲》、《信息架构政策》、《数据管理政策》、《数据源政策》等。

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